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Cuando coordinar se transforma en un arte

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La logística bien puede ser definida como «el arte de la coordinación». Cuando se manejan varios miles de referencias, provenientes de cientos de proveedores distintos, el gran desafío es coordinar las entregas sin generar demoras ni quiebres de stock.

ESTÁNDARES COMERCIALES

La logística empresaria reúne actividades que siempre se hicieron, y que deben ser adecuadamente supervisadas. El enfoque integrador que la caracteriza surge hoy como resultado de la acción simultánea de varios factores. Algunos de ellos son: la disponibilidad de un soporte informático cada vez más poderoso; la creciente competencia, que obliga a cuidar al mismo tiempo los costos y el servicio al cliente, y las relaciones interactivas con los distintos proveedores. Queda ya bastante claro que hoy no es posible seguir ignorando a ninguna de estas tendencias, so pena de perder competitividad.

Los métodos logísticos no sólo sirven para que las empresas ahorren costos y sean más eficientes. El consumidor recibe directamente los beneficios de esta técnica puesto que al haber encontrado el producto que quería cuando quería, posteriormente ya no dudará en volver a comprar. Para poder satisfacer las necesidades de los clientes no basta con un buen producto: éste debe estar disponible en el momento apropiado, en la cantidad, lugar y estado requeridos y con la documentación necesaria. En la situación de alta competitividad actual, si estos servicios se brindan con costos logísticos desmedidos se afecta sensiblemente la rentabilidad.

Lograr este balance entre servicio y costo es el meollo de la tarea de la logística. Sobre ella hay una incipiente conciencia en nuestro medio empresario. Los militares hace tiempo han aprendido la lección: de nada sirve un fusil si una línea de abastecimiento fluida no lo lleva al frente junto con las municiones y las vituallas para quien lo ha de empuñar. Hace tiempo que la logística forma parte de los estudios y especializaciones militares. También en las empresas y en las universidades de los países desarrollados hay una creciente conciencia de que las actividades que integra la logística no sólo, con frecuencia, cuestan tanto o más que los insumos o que el proceso productivo en sí o que la comercialización, sino que son en sí mismos una importante herramienta competitiva.

No en balde Michael Porter, al definir las actividades primarias que conforman la cadena de valor de una empresa, incluye (sobre un total de cinco actividades) dos de logística: logística de abastecimiento (inbound logistics) y logística de distribución (outbound logistics).

La logística de abastecimiento utiliza un cuerpo de conocimientos y una lógica similares a los utilizados para la distribución física y a menudo le plantea a ésta restricciones prácticas. A modo de ejemplo: frecuentemente el factor determinante para poder cumplir un compromiso comercial es la provisión en tiempo de un insumo importado cuyo tiempo de aprovisionamiento es resultado, a su vez, de una larga cadena logística. La logística bien puede ser definida como «el arte de la coordinación». En cadenas de supermercados que manejan varios miles de referencias provenientes de cientos de proveedores distintos, el gran desafío es coordinar las entregas sin generar atascos ni demoras que puedan provocar quiebres de stock. En la época anterior a la paletización, los grandes depósitos centralizados tenían camiones que se acumulaban en largas filas, con hasta seis horas de espera para descargar.

Hoy en día todos tenemos asumido el concepto de cadena de suministros, relacionándolo con el flujo de materiales y con las operaciones necesarias para que un producto pase, de su estado más puro o natural, a las manos del consumidor que va a ser su usuario final.

Dentro de esta cadena de suministros se pueden dar casos simples en los que los procesos intermedios son mínimos (por ejemplo, el suministro de fruta a un supermercado) y casos extremadamente complejos en los que, desde que las materias primas son generadas hasta que el producto final se encuentra en manos del usuario, se da un número elevado de operaciones intermedias (por ejemplo, en la fabricación de un coche y de todos sus competentes).

Adicionalmente se pueden dar casos en los que el producto no tenga un destino en sí mismo, sino que se utilice básicamente como un medio para conseguir un producto final (por ejemplo, en la industria de bienes de equipo o, en algunos casos, en la de servicios). Es obvio que cada producto lleva implícito longitudes de cadena de suministros distintas, y que el valor añadido que se puede generar en ellas depende de su longitud (y es en este aspecto donde queremos hacer hincapié); toda cadena de suministros lleva asociada una cadena de valor en la que se equilibran el valor añadido generado y el costo necesario para generarlo. Cualquier etapa de la cadena que no presente un balance positivo entre valor añadido y costo generado es susceptible de ser modificada o eliminada.

 

 (Puede continuar leyendo esta nota en la edición impresa de Revista Punto de Venta N° 282).